28. August 2012
Die Restrukturierung von Unternehmen ist nicht nur in Krisenzeiten — aber natürlich gerade dann — von hoher Bedeutung. Umsichtige Unternehmen restrukturieren bereits in Wachstumszeiten und wachsen in Krisenzeiten. Denn Restrukturieren bedeutet nicht allein Reagieren, sondern schafft zugleich die Grundlagen für zukünftiges Handeln. — Restrukturierung unterscheidet sich von vielen anderen Beratungsthemen durch die Fülle der Arbeitsfelder, die umfassend, kompetent, gleichzeitig und in sehr engem Zeitrahmen erfolgreich behandelt werden müssen.
Dazu 3 Fragen an Managing Director von One Square Advisors in München
1. Wohin entwickelt sich der Restrukturierungsmarkt?
In der Branche (der Restrukturierungsberater) zeigt sich bereits eine deutliche Zunahme der Fallzahlen. Ein Trend, der sich aufgrund der konjunkturellen Lage im zweiten Halbjahr sowie in 2013 weiter verstärken wird. Im Gegensatz zu den “broken LBOs” sind die derzeitigen Fälle nahezu ausnahmslos durch einen strategischen oder operativen Defekt gekennzeichnet. Mit einer reinen Finanzrestrukturierung ist es daher in der Regel nicht getan, sondern diese Situationen erfordern zum Teil erhebliche Einschnitte hinsichtlich Strategie, Management, Eigentümerstruktur und Corporate Governance. Sonderthemen stellen die Themen “Real Estate” und “Shipping” dar, die von den betroffenen Banken jetzt deutlich offensiver angegangen werden. Mittelfristig erwarten wir daher ein erhebliches Wachstum im Restrukturierungsmarkt und weiter zunehmendes Interesse international agierender Distressed Fonds an deutschen Assets.
2. Welche alternativen Modelle bei der Gesellschafterrolle gibt es heute?
Sofern im Rahmen einer Restrukturierung der Gesellschafter seine Funktion, insbesondere die Zuverfügungstellung von Risikokapital, nicht erfüllen kann, wird seitens der Gläubiger häufig ein Wechsel bei der Wahrnehmung der Kontrollfunktionen verlangt. Damit geht in der Regel die Aufgabe möglicher wirtschaftlicher Vorteile einher, falls dem Eigenkapital wieder ein Wert zuwächst. Klassischerweise verlangen die Banken die Berufung eines Treuhänders, der in einer üblicherweise doppelnützigen Treuhand die Gesellschafterrolle übernimmt und die Verwertung des Unternehmens betreibt.
Wir sehen daneben eine steigende Bereitschaft deutscher Banken, dem angelsächsischen Vorbild zu folgen und im Rahmen eines Debt2Equity Swaps oder ähnlicher, auch synthetischer Strukturen, die Rolle des Gesellschafters eigenverantwortlich bzw. in synthetischen Strukturen zu übernehmen. Die konkrete Ausgestaltung hängt dabei stark von den einzelnen Bedingungen ab und ist in vielfältigen Variationen möglich. Wir haben diese Strukturen mit verschiedenen Häusern massgeblich entwickelt und umgesetzt.
3. Welche Rolle spielt die Führung des Management-Teams?
Die Führung des Management-Teams und gegebenenfalls der Austausch oder die Verstärkung des Teams ist der Schlüssel für den Erfolg aller Restrukturierungsmaßnahmen. Sofern die Unternehmenskrise nicht nur auf Marktfaktoren, sondern auch auf Management-Versäumnisse zurückzuführen ist, bleibt mit dem bestehenden Team oft der ‘Bock der Gärtner’. Dennoch ist häufig aus verschiedensten Gründen ein Austausch des alten Managements nicht möglich. Daher ist Führung und Kontrolle aus den Aufsichtsgremien und/oder aus einer operativen Führungsrolle heraus unbedingte Voraussetzung für den Erfolg. Aus diesem Grund empfehlen wir grundsätzlich, die finanzielle Restrukturierung mit einer entsprechend angepassten Corporate Governance zu verknüpfen und nehmen diese Rolle auch in den Gremien wahr.
