Operative Wertsteigerung in Private Equity-Portfolios
Die steigenden Multiples setzen die gewohnten Returns zunehmend unter Druck. Gefragt sind zunehmend erweiterte Ansätze zur Wertgenerierung. Unsere Erfahrung zeigt, dass hier gerade beim Mittelstand im operativen Bereich oft signifikante Potenziale schlummern. Grund ist ihr – im Vergleich zu vielen Großkonzernen – meist geringer Reifegrad in den Unternehmensfunktionen. Ein Standardvorgehen, um diese Potenziale im Mittelstand zu heben, gibt es nicht, denn operative Ansätze zur Wertsteigerung sind stets sehr unternehmensspezifisch. Die individuellen Herausforderungen liegen nicht nur in den Prozessen, sondern insbesondere in der Kultur, dem Management-Stil und auch in der Erfahrung und dem Verhalten der Mitarbeiter.
Die Umsetzung von operativen Wertsteigerungspotenzialen kann nur in Zusammenarbeit mit dem operativen Management der Portfolio-Firmen geschehen. Grundlage ist der Konsens zwischen Management und Shareholder über den Scope und die Ziele der operativen Wertsteigerungsinitiativen. Bei Mittelstandsunternehmen wird in der Regel eine kurze und intensive Analysephase durchgeführt, um einen Überblick über die Organisation, wesentliche Abläufe und indikative Potenziale zur Optimierung zu ermitteln. In dieser Phase sichten und strukturieren wir bei h&z vorhandene Daten z. B. Produktions-Kennzahlen, Beschaffungsvolumina, externe Verträge, besuchen ausgewählte Produktionsstandorte und führen Interviews mit Funktionsverantwortlichen und dem Management. Basierend auf den gesammelten Informationen ermitteln wir erste Ansätze zur Optimierung. Die Entscheidung, welche Maßnahmen konkret ergriffen werden, fällt dann gemeinsam mit dem Management und ggf. dem Shareholder, unter Abwägung von Aufwand und Nutzen.
Am Beispiel der Produktion kann das heißen, daß externe Produktionsexperten gemeinsam mit den Produktionsmitarbeitern Probleme wie beispielsweise hohe Ausschussraten analysieren. Dabei erleichtert die Erfahrung des externen Experten und sein „Blick von außen“ das Aufspüren der zentralen Hebel und das Finden geeigneter Lösungsmöglichkeiten. Im Bereich Einkauf werden oftmals Verhandlungen mit Kernlieferanten vorbereitet und gemeinsam durchgeführt, wobei der externe Berater mit Verhandlungsexpertise und ‑erfahrung unterstützt. Nach außen übernimmt er meist die Rolle des „Bad Guys“. Nach innen hilft er, gewachsene Kunden-Lieferantenbeziehungen auf den Prüfstand zu stellen und schlägt Alternativen vor.
Das operative Management muß hinter den geplanten operativen Initiativen zur Wertsteigerung steht und sie aktiv unterstützen. Das gilt für Optimierungen in einem Portfolio-Unternehmen, und umso mehr bei portfolioübergreifenden Ansätzen. Jedes teilnehmende Unternehmen ist gefordert, in ähnlichem Maße Ressourcen, Daten, logistische Unterstützung und kommerzielle Informationen wie Verträge, Raten und Terms & Conditions bereitzustellen, um die Realisierung der Potenziale effizient und mit maximalem Effekt zu gewährleisten. Dazu gehören gegenseitiges Vertrauen und der Wille, Informationen zu teilen und gemeinsam zu arbeiten. Neben der transparenten Verfügbarkeit von Informationen ist die funktionierende Zusammenarbeit der zentrale Erfolgsfaktor. Die Nachhaltigkeit gemeinsamer und portfolioübergreifender Maßnahmen wird durch die Einbindung cross-funktionaler Partner, beispielsweise aus der Produktentwicklung, gesichert.
Kurzfristige Erfolge in der Realisierung operativer Wertsteigerungspotenziale lassen sich meist im Einkauf durch Nachverhandlungen oder Lieferantenwechsel bei Standardprodukten erzielen. Hier gilt es abzuwägen, die kurzfristigen Kostensenkungserfolge nicht durch langfristige Nachteile im Qualitätsbereich wieder zu verlieren. Fokussiert man sich auf diejenigen Maßnahmen mit den höchsten Wertsteigerungspotenzialen und bricht man dabei auch „alte Traditionen“ auf wie z. B. „Kirchturm-Sourcing“, können signifikante Verbesserungen in der Bottom Line erzielt werden. Diese können durch portfolioübergreifende Maßnahmen weiter gesteigert werden: Bündelt man im Einkauf die Beschaffungsvolumina über mehrere Portfoliounternehmen hinweg schreibt sie am Markt gemeinsam aus, so führt der Skaleneffekt üblicherweise zu verbesserten Konditionen. Diese gemeinsam erzielten Konditionen werden am Schluss in Einzelverträge mit den teilnehmenden Portfoliounternehmen übersetzt und haben damit auch nach einem möglichen Verkauf des Unternehmens weiter Bestand.
Auch Maßnahmen im Bereich der Produktion wie z. B. die Einführung von „Total Productive Maintenance“ mit dem Ziel, Stillstandszeiten zu reduzieren, sind vielversprechend. Ähnlich erfolgreich können Qualitätszirkel sein, um den KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) zu stärken und Ideenpotenziale der Mitarbeiter intensiver zu nutzen. Daneben liegen in verschiedenen, mittelfristigen Maßnahmen Optimierungspotenziale. Durch Design-to-Cost-Initiativen können beispielsweise sowohl Materialeinsatz, als auch Fertigungs- und Montagekosten reduziert werden. Zudem liegen in der Supply Chain weitere wichtige Hebel zur Optimierung der Kosten. Ein verbessertes Forecasting und eine Optimierung der Produktionsplanung helfen z. B. die Frachtkosten über eine reduzierte Anzahl an Sonderfrachten zu senken. Und die Frachtkosten selbst können wiederum mittels Ausschreibungen und Routenoptimierung reduziert werden.
Wir sehen hier kein einheitliches Bild. Einerseits gibt es die klassischen Wachstums-Fonds, deren primärer Fokus auf Umsatzsteigerung liegt. Andererseits sehen wir Private Equity-Häuser, die über „Operating Partner“ oder „Operating Teams“ bereits einen Fokus auf Wertsteigerung „below the line“ legen. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit operativer Maßnahmen nimmt zu. Ein gutes Beispiel ist EQT, die im vergangenen Jahr zwei Operating Partner etabliert haben, um stärker operativ tätig zu werden.
Insofern bauen Private Equity-Häuser nicht unbedingt im eigenen Haus detailliertes Wissen zu Operationsthemen auf, sondern stärken ihre Beurteilungskompetenz, um externe Dienstleister wie Unternehmensberater oder Spezialisten auszuwählen und ihre Leistung einzuschätzen. Meist werden verschiedene Anbieter auf unterschiedlichen Gebieten unter zunächst enger Aufsicht in kleinen Pilotprojekten getestet. Falls eine fruchtbare Zusammenarbeit mit dem Management des Portfoliounternehmens und dem Operating Partner des Private Equity-Hauses gelingt und mit einer zielkonformen Wertsteigerung einher geht, werden weitere Aufträge vergeben. Das Wissen wird somit von externen Beratern auf die Mitarbeiter des Portfoliounternehmens übertragen. Hier sind aus unserer Erfahrung heraus Berater erfolgreich, die nicht nur top-down vorgehen, sondern es vielmehr verstehen, mit dem Management und den Mitarbeitern gemeinsam die operativen Maßnahmen zur Wertsteigerung zu realisieren, verbunden mit Know-how-Transfers (auch durch Schulungen). Das ist ein neuer Aspekt für die Private Equity-Branche, die es bisher im Rahmen der Due-Diligence-Aktivitäten gewohnt war, mit Beratungen zu arbeiten, die einen reinen top-down-Ansatz verfolgen.
Über Dr. Joachim Dettmar
Dr. Joachim Dettmar ist Partner bei h&z und Experte für marktstrategische Aufgabenstellungen. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsstrategie, ganzheitliche Optimierung und Benchmarking. Neben Projekten im Corporate-Umfeld betreut er bei h&z Private Equity-Kunden und deren Portfolio-Unternehmen beispielsweise bei Due Diligence- und Portfolio-Optimierungsthemen. Ferner entwickelt er die Kooperationen und den Geschäftsauf- und ‑ausbau von h&z im asiatischen Markt gemeinsam mit den Partnerunternehmen NRI und Fiducia Management Consultants. Aus Erfahrung weiß er, wie wichtig in internationalen Projekten die Zusammenarbeit mit lokal verwurzelten Unternehmen ist, um regionale Gegebenheiten umfassend zu berücksichtigen und erfolgreich mit interkulturellen Herausforderungen umzugehen. Er ist seit zehn Jahren in der Unternehmensberatung tätig.
Über H & Z Unternehmensberatung
Kennzeichnend und leitend für h&z ist das Prinzip einer partnerschaftlichen Führung. Dazu gehören flache Hierarchien und Teamarbeit, genauso wie die Philosophie: Beratung mit Hirn, Herz und Hand. h&z verknüpft dabei klassische Ansätze zur Geschäftsoptimierung (Business Excellence) mit dem Verständnis für die spezifische Unternehmenskultur des Kunden. So überzeugt die Unternehmensberatung beim zentralen Übergang von der strategischen Beratung zur operativen Umsetzungsbegleitung. Mit ihrem tiefen Verständnis von Business Transformation-Prozessen unterstützt h&z die Entwicklung einer Performance-Kultur im Unternehmen. http://www.huz.de