Führung eines Unternehmens nach der Übernahme

Wir erwer­ben ausschließ­lich Unter­neh­men in Nach­fol­ge­si­tua­tio­nen, die nach­hal­tig profi­ta­bel mit EBITs zwischen 3 und 20 Mio. Euro und in ihrer Markt­ni­sche führend sind. Der einzige Verkaufs­grund ist hier, dass die Gesell­schaf­ter die unter­neh­me­ri­sche Verant­wor­tung abge­ben möch­ten. Uns zeich­net aus, dass wir alle selbst lang­jäh­rige opera­tive Führungs­er­fah­rung im Mittel­stand haben und bereits zu Beginn des Verkaufs­pro­zes­ses einen Nach­fol­ger vorstel­len, den die Verkäu­fer persön­lich kennen­ler­nen können. Nach­fol­ger und Neuge­sell­schaf­ter sitzen vom ersten Moment am Tisch, wir spre­chen von Unter­neh­mer zu Unter­neh­mer, und können so schnell und zuver­läs­sig Entschei­dun­gen tref­fen. Da wir ausschließ­lich Eigen­ka­pi­tal der ARGOS-Part­ner inves­tie­ren, sind wir unab­hän­gig von ande­ren Entschei­dern und können allein die unter­neh­me­ri­sche Weiter­ent­wick­lung der Unter­neh­men in den Mittel­punkt rücken. Anders als Private Equity Gesell­schaf­ten, die aufgrund von Fonds­lauf­zei­ten nach eini­gen Jahren wieder veräu­ßern müssen, halten wir unsere Unter­neh­men lang­fris­tig und haben seit Grün­dung von ARGOS in 2001 keines unse­rer Unter­neh­men verkauft. Im Gegen­satz zu stra­te­gi­schen Käufern sichern wir die Eigen­stän­dig­keit und Iden­ti­tät und damit das Lebens­werk der Verkäufer.

Viele Unter­neh­mer in Nach­fol­ge­si­tua­tio­nen stel­len größere Inves­ti­tio­nen in Digi­ta­li­sie­rungs­the­men vor der Unter­neh­mens­über­gabe zurück. Daher werden wir als Neuge­sell­schaf­ter und Nach­fol­ger häufig mit Nach­hol­be­darf in diesem Bereich konfron­tiert. Dennoch sollte Digi­ta­li­sie­rung kein Selbst­zweck sein, sondern das Errei­chen bestimm­ter Geschäfts­ziele ermög­li­chen. Daher stehen für uns nach einem Unter­neh­mens­er­werb zunächst die opera­tive Geschäfts­über­gabe, ein tiefe­res Verständ­nis der Haupt­er­folgs­fak­to­ren und die Entwick­lung der Geschäfts­prio­ri­tä­ten im Vorder­grund. Spricht man über Digi­ta­li­sie­rung im klei­ne­ren Mittel­stand, geht es häufig um die Bereit­stel­lung von Geschäfts­kenn­zah­len, die Opti­mie­rung von Ferti­gungs­pla­nung, Logis­tik und Kunden­ser­vice, oder einen besse­ren Infor­ma­ti­ons­aus­tausch mit Liefe­ran­ten, Vertrieb und Außen­dienst. Voraus­set­zung für digi­tale Lösungs­an­sätze sind jedoch voll­stän­dige und struk­tu­rierte Basis­da­ten, defi­nierte Abläufe und stan­dar­di­sierte ERP-Programme, was in der Praxis meist eine große Heraus­for­de­rung ist. Diese Grund­la­gen zu schaf­fen ist lang­fris­tig alter­na­tiv­los, erfor­dert aber Ener­gie und Geduld. Zur Umset­zung von Digi­ta­li­sie­rungs­the­men und den damit verfolg­ten Unter­neh­mens­zie­len sind also meist Prozess­an­pas­sun­gen und damit Verän­de­run­gen indi­vi­du­el­ler Gewohn­hei­ten notwen­dig. Dies sollte mit Augen­maß und ausrei­chend Unter­stüt­zung des Einzel­nen gesche­hen. Solch ein  Verän­de­rungs­ma­nage­ment benö­tigt Zeit und dient häufig nicht einem schnel­len Wert­zu­wachs der erwor­be­nen Unter­neh­men. Für eine nach­hal­tige Wert­ent­wick­lung ist es jedoch uner­läss­lich, was dem lang­fris­ti­gen unter­neh­me­ri­schen Ansatz von ARGOS entspricht.

Viele Unter­neh­mens­er­geb­nisse der letz­ten Jahre wurden durch unter­schied­li­che externe Fakto­ren wie die Corona-Krise, Mate­ri­al­eng­pässe, Rohstoff- und Ener­gie­preis­schwan­kun­gen oder andere Auswir­kun­gen des Ukraine-Kriegs beein­flusst. Je nach Bran­che und Geschäfts­mo­dell muss­ten einige Unter­neh­men erheb­li­che Ergeb­nis­be­las­tun­gen in Kauf nehmen, andere wiederum haben sich als Gewin­ner heraus­ge­stellt. Während einige Entwick­lun­gen dauer­hafte Auswir­kun­gen haben (z.B. Ener­gie­preise), sind andere als einma­lige Sonder­ef­fekte zu klas­si­fi­zie­ren (z.B. Corona-Schlie­ßun­gen). Vor diesem Hinter­grund ist die Ablei­tung eines nach­hal­ti­gen Ergeb­nis­ses als Bewer­tungs­grund­lage nicht einfach und erfor­dert deut­lich mehr inhalt­li­che Diskus­sio­nen zur Geschäfts­ent­wick­lung. Auf Basis der lang­fris­ti­gen Ergeb­nis­ent­wick­lung des Unter­neh­mens, z.B. über die letz­ten zehn Jahre, versu­chen wir gene­relle Trends zu erken­nen. Dauer­hafte Markt­ver­än­de­run­gen können über Markt- und Kunden­in­ter­views bestä­tigt werden. So können Sonder­ef­fekte berei­nigt (nach oben und unten) und eine für alle Seiten faire und trans­pa­rente Kauf­preis­ba­sis abge­lei­tet werden.   Über Frank Herdeg Frank Herdeg absol­vierte sein Studium zum Wirt­schafts-Inge­nieur an der Univer­si­tät Karls­ruhe (TU) und erwarb einen MBA an der Union Univer­sity (New York). Er arbei­tete zwischen 1996 und 2003 bei McKin­sey in München und Boston, und anschlie­ßend drei­ein­halb Jahre als Allein­ge­schäfts­füh­rer von Carrier Sütrak, einem Herstel­ler von Klima­an­la­gen für Omni­busse. Seit 2006 ist Herr Herdeg Geschäfts­füh­rer bei ARGOS (www.argosinvest.com). Unter Feder­füh­rung der beiden Gesell­schaf­ter Dr. Hans Peter Maaßen und Florian Pape über­nimmt ARGOS profi­ta­ble mittel­stän­di­sche Unter­neh­men in Nach­fol­ge­si­tua­tion, Herr Herdeg enga­giert sich nach dem Erwerb als Nach­fol­ger und Geschäfts­füh­rer vor Ort. Von 2008 bis 2013 war er Geschäfts­füh­rer von GALFA, einem Ober­flä­chen­be­schichter in Fins­ter­walde, wo er bis 2016 noch die Einfüh­rung eines neuen ERP-Systems beglei­tete. Seit 2017 ist er als Geschäfts­füh­rer bei KEBOTHERM in Oschers­le­ben tätig, einem Komplett­dienst­leis­ter für Fens­ter und Türen mit Montage und Service. Zudem ist Frank Herdeg akti­ver Beirat bei weite­ren Betei­li­gun­gen, z.B. einem 2020 erwor­be­nen Spezi­al­lo­gis­tik­dienst­lei­ter in Österreich.