Interner Carve-out als Transformation

Zual­ler­erst natür­lich, teils unan­ge­nehme Themen anzu­ge­hen, die in guten Zeiten „liegen geblie­ben sind“. Ein Groß­teil, der derzeit an uns gerich­te­ten Anfra­gen zielt darauf ab, die Unter­neh­mens­lei­tung hands-on in der Opti­mie­rung des Working Capi­tal Manage­ments zu unter­stüt­zen, Effi­zi­en­zen in Prozes­sen zu heben, Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren zu verschlan­ken, die Asset-Struk­tur zu opti­mie­ren, Verkaufs­stra­te­gien neu zu denken und unge­nutzte Umsatz­po­ten­ziale zu heben. Sind diese „Haus­auf­ga­ben“ erle­digt, die Unter­neh­mens­si­tua­tion verbes­sert sich aber dennoch abseh­bar nicht, muss das Port­fo­lio auf den Prüf­stand gestellt werden. Gibt es Akti­vi­tä­ten, von denen man sich tren­nen kann oder viel­leicht sogar muss, um die Verluste zu mini­mie­ren oder/und die Liqui­di­tät signi­fi­kant zu verbes­sern? So schwer es auf den ersten Blick fallen mag, sich von altange­stamm­ten Geschäfts­ak­ti­vi­tä­ten zu tren­nen, sollte man darin auch eine Chance zur Neuori­en­tie­rung und ggf. Erschlie­ßung neuer Geschäfts­fel­der sehen.

Selbst in einer Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rer-Fami­lie aufge­wach­sen, fällt es mir unglaub­lich schwer zu sehen, dass die Auto­mo­bil­in­dus­trie hier weiter­hin im Fokus stehen wird. Nicht nur die mecha­ni­sche Zulie­fer-Indus­trie bleibt massiv unter Druck, auch inno­va­tive Produkt­an­bie­ter z.B. im Info­tain­ment bis hin zu den OEMs selbst gera­ten in einen immer stär­ke­ren Wett­be­werb. Derzeit eben­falls in Schwie­rig­kei­ten ist eine weitere typisch deut­sche Indus­trie: die Chemie-Bran­che. Einige wesent­li­che Spie­ler unter­zie­hen sich derzeit schmerz­li­chen Restruk­tu­rie­rungs­pro­gram­men oder stehen gar in Verkaufs­ver­hand­lun­gen. Weit gefasst müssen auch andere Bran­chen des „Indus­trial Manu­fac­tu­ring“, von der Möbel- und Haus­halt­ge­rä­te­indus­trie bis hin zum Maschi­nen­bau, schnell umfas­sende Maßnah­men ergreifen.

Zuerst, in dem wir von Beginn an den rich­ti­gen Fokus setzen. Bevor einzelne Probleme ange­gan­gen werden, muss schnell, aber verläss­lich ein Gesamt­bild erstellt werden. Weil es nur bedingt Sinn macht, z.B. mona­te­lang Verhand­lun­gen zur Verbes­se­rung der Zahlungs­be­din­gun­gen zu führen, wenn die zugrunde liegen­den Produkt­grup­pen abseh­bar unpro­fi­ta­bel blei­ben werden. Oder aufwen­dige Restruk­tu­rie­run­gen in Geschäfts­fel­dern vorzu­neh­men, die aus stra­te­gisch lang­fris­ti­ger Sicht keine Zukunft im eige­nen Unter­neh­men haben werden. Mit unse­rem Programm „Acceler8or“ stel­len wir sicher, dass das Manage­ment in drei bis vier Wochen weiß, welche Heraus­for­de­run­gen in welcher Reihen­folge anzu­ge­hen sind. Zwei­tens, in dem wir der Unter­neh­mens­lei­tung nur eine kleine aber hoch­se­niore und ‑erfah­rene Anzahl an Bera­tern an die Seite stel­len. Kolle­gen, die selbst schon in der Auto­mo­bil­bran­che, Chemie­in­dus­trie oder im Indus­trial Manu­fac­tu­ring in leiten­der Posi­tion tätig gewe­sen sind. Und drit­tens, in dem wir die Probleme funk­tio­nal holis­tisch betrach­ten. Umsatz­ver­bes­se­run­gen sind nicht nur zwang­läu­fig Aufgabe des Vertriebs. Ohne die Hilfe der Opera­ti­ons, der HR- und Finanz­ab­tei­lung und natür­lich der IT-Mitar­bei­ter ist auch der beste Verkäu­fer oft macht­los.   Über Curt-Oliver Luchtenberg Head of Trans­for­ma­tion in der DACH-Region und Part­ner Stra­tegy & Opera­ti­ons bei Eight Advi­sory Germany. Er leitet das Büro in Köln und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfah­rung in der Strategie‑, Trans­for­ma­ti­ons- und Restruk­tu­rie­rungs­be­ra­tung. Zu seinen Spezi­al­ge­bie­ten gehören Port­fo­lio- und Growth- Stra­te­gien, die Planung und Durchführung von Inte­gra­tio­nen & Carve-Outs, sowie Perfor­mance- und Working-Capi­tal Impro­ve­ment. Bevor er 2022 zu Eight Advi­sory stieß, war er über acht Jahre als Sector Lead Indus­trial Manu­fac­tu­ring inner­halb der Deal Advi­sory bei KPMG und knapp sieben Jahre in der Opera­tio­nal Tran­sac­tion Services Prac­tice bei EY tätig. Davor finden sich Statio­nen als Consul­tant im Stra­te­gie­team der Mitchell Madi­son Group und im Restruk­tu­rie­rungs­team von Roland Berger.