Value Creation in Deals — von Risikominimierung zur Wertgenerierung

Saal­frank: Klas­si­scher­weise werden Bera­ter zur Vorbe­rei­tung der Verkaufs­pro­zesse rela­tiv spät in den Prozess einge­bun­den, so dass die ange­dachte Zeit­achse meist gege­ben ist und wenig Möglich­keit besteht, wert­min­dernde Tatsa­chen zu behe­ben. Idea­ler­weise sollte bereits während der Halte­pe­ri­ode unter­sucht und defi­niert werden, was unter­neh­mens­spe­zi­fi­sche Wert­trei­ber sind, wie diese gemes­sen und natür­lich auch verbes­sert werden können. So kann eine gezielte Equity-Story aufge­baut und im Verkaufs­pro­zess vermark­tet werden. Dies inklu­diert nicht nur klas­si­sche finan­zi­elle, sondern alle Berei­che der Value Creation.

Von Hurter: Wir treten mit unse­ren Mandan­ten in eine umfas­sende Diskus­sion, die den zukünf­ti­gen Equity Value im Fokus hat – also einen realis­ti­schen, zukünf­ti­gen Unter­neh­mens­wert. Natür­lich bilden die Finanz­da­ten wie von Stefan erwähnt die Ausgangs­ba­sis. Im wert­fo­kus­sier­ten Ansatz geht die Diskus­sion hier aber erst los. Unser Ansatz iden­ti­fi­ziert wert­schöp­fende Maßnah­men u.a. in Bezug auf Umsatz und Markt­er­schlie­ßung, Effi­zi­enz- und Profi­ta­bi­li­täts­zu­wachs sowie steu­er­li­chen Opti­mie­rungs­mög­lich­kei­ten. Nur im Verbund lassen sich so ganz­heit­li­che Vorge­hens­wei­sen zur Stei­ge­rung des Equity Values identifizieren.

Saal­frank: Wich­tig sind die Analy­tik einer klas­si­schen Due Dili­gence, gepaart mit Erfah­rung aus Trans­ak­tio­nen in ähnli­cher Indus­trie und Größen­ord­nung. Früher spielte das eine eher unter­ge­ord­nete Rolle — will man aber im Rahmen einer Finan­cial Due Dili­gence wert­stei­gernde Maßnah­men umset­zen, ist ein Zusam­men­spiel aus Finanz- und Indus­trie­kom­pe­tenz unab­ding­bar. Von Hurter: Glei­ches gilt für die Erstel­lung eines Modells unter Betrach­tung von Maßnah­men in Bezug auf Umsatz und Profi­ta­bi­li­tät. Auch hier spielt Erfah­rung im rele­van­ten Sektor und der konkre­ten Unter­neh­mens­si­tua­tion eine wesent­li­che Rolle. Dies bedingt oft die Einbe­zie­hung mehre­rer Exper­ten zu Detail­the­men. Die Abstim­mung der Einzel­the­men und die korrekte Abbil­dung während der Due Dili­gence Phase wird zur Kernherausforderung.